隨著馬士基與地中海航運的2M獲批，以及中海集運、阿拉伯聯合國家輪船、達飛輪船三家組成的OCEAN3已經成形，全球班輪業以四大聯盟為主體的角逐競爭拉開了大幕。這一規模競爭顯示的氣象和格局，不僅在于四大聯盟在主干航線投入的運力體量大大超過了以往任何時期，同時也預示全球集裝箱運輸正在發生有史以來的重要嬗變，以超萬箱大船領銜，各大班輪聯盟展開了新一輪運力競賽，在箱位尺度節節攀高中，全球第一大干線的亞歐航線已“非萬箱以上船莫入”，正在淪為前所未有的大船爭霸“競技場”。
以大船自悍與抗衡對手，從2013年1.8萬箱超大型集裝箱船(船型 船廠 買賣)問世，到各大班輪公司競相下單訂造包括1.9萬箱的超萬箱大船，目前全球手持萬箱及以上大船的訂單已達52%。雖然班輪業已連續數年在運力過剩下喘息，但班輪巨頭運力擴張的熱情高漲，預計2015年排隊交付的1800萬箱運力中，萬箱及以上的超大船幾占一半。據此計算，明年不僅會延續三年來運力交付高峰，同時近900萬箱的超大船將涌入亞歐航線，刷新金融危機以來的年度紀錄。在“擠出效應”十分強大的航線市場上，亞歐航線承載的貨箱總量雖一再攀升，但隨著超萬箱大船競相涌入，被擠出的萬箱以下級運力則進入梯度轉移，打破其他航線的供求失衡。
大船爭霸愈演愈烈，班輪聯盟已成為運力快速擴張、集裝箱船愈造愈大的主要推手。從四大聯盟運力擴張計劃看，2M聯盟的地中海航運將租入6艘在建的1.8萬箱大船，目前下訂新船總量共達61萬箱；馬士基在完成10艘3E級大船計劃后，將從明年起每年投入30億美元來更新運力，未來五年的總投入將達150億美元。為了應對與抗衡競爭對手，目前尚無1.8萬箱超大船的G6聯盟，已透露由其成員東方海外、商船三井率先在今年年底分別訂造8艘1.8萬箱和4艘2萬箱的新船，其他4家成員公司將于明年下單訂造12艘超大集裝箱船，24艘超大船毫無懸念將部署在亞歐和跨太平洋航線。而OCEAN3聯盟的中海集運將在近期迎來交付的首艘1.9萬箱大船，與阿拉伯聯合國家輪船已經在建或后續的同類型超大船共10艘，達飛輪船則有6艘1.77萬~1.79萬箱大船分別在建和租入。CKYHE聯盟也摩拳擦掌，其成員已宣布1.8萬箱運力升級計劃。在規模與成本的驅動下，四大聯盟以挾大船自悍，事實上已形成了大船爭霸的“俱樂部”。
班輪聯盟的運力競賽和推波助瀾形成的大船潮，除嚴重擠壓了市場中小班輪企業的生存空間，更加劇了運力過剩，打亂了市場消化運力的周期和節奏，進一步坐實了供求失衡、衰退不振、運價疲軟的常態化。在供求嚴重失衡的市場上，今年上半年全球前15大班輪公司僅有4家盈利，便是班輪市場至今難以走出經營慘淡、低迷徘徊的寫照。可預期的是，仍未收手的大船訂造，將在未來2~3年甚或更長時間拖長弱復蘇的周期。
在筆者看來，以大船自悍、抗衡對手并不是通過聯盟合作實現低成本、高效率的王道。由此需要厘清兩個誤區，誤區之一，船舶箱位量愈大成本愈低。常識告訴人們，即使班輪運營單箱成本的降低，也需要箱位條件、油耗、航速、班期管理、碼頭靠泊等要素的綜合改進。某班輪公司在對歐洲傳統大港的調研中發現，1.9萬箱大船靠離漢堡港必須由其他船舶讓道才能完成，僅引航、靠離成本和安全風險不降反增。誤區之二，聯盟合作等于高效率。事實上，在船舶共享協議基礎上達成的業務合作，其市場主導權的確立、航線經營的成敗，關鍵在于其所確立并得到認同的合作架構和運營模式，包括所有權結構、運營流程重組與再造，以及航線設計、艙位共享、班期管理、港口選擇、服務網絡與安全保障等諸方面的高度協調與有效對接。而這一切都需要在融合聯盟成員不同的經營思維與文化背景差異的基礎上，建立強大的溝通鏈條，形成應對市場變化的快速反應和決策能力。
應當指出，業已形成的班輪業四大聯盟競爭格局雖不會在短期內改變，但并不意味著四大聯盟合作的成員結構與運營模式已經固化，在供求失衡、衰退不振、運價疲軟的新常態下，隨著航線市場的力量消長與份額增減，聯盟合作成員因運營成本與效率的變化而改變船舶共享協議，也不是沒有可能。 |
