20年來，聯盟已逐漸成為班輪市場的主旋律，如今漸成三足鼎立的競爭格局。各家班輪公司對于班輪聯盟模式的看法也有不同。
如今班輪市場主要有四大聯盟——2M、G6、CKYHE及O3。2M是在P3方案折戟后于2014年下半年提出，并于去年1月開始運作，合作期限為10年；2011年年底，新世界聯盟和偉大聯盟的6家班輪公司（美總輪船、商船三井、赫伯羅特、日本郵船、東方海外和現代商船）同意合并成為G6；2014年3月，長榮海運加入中遠集運、川崎汽船、陽明海運及韓進海運組成的CKYH成為CKYHE，合作期限為兩年；2014年9月，達飛輪船攜手中海集運(股票)、阿拉伯航運組建O3，共艙協議為兩年。
從班輪公會到班輪聯盟
競爭與合作自始至終貫穿于班輪市場，不斷變化的市場形勢促使班輪公司縱橫捭闔不斷進行重組。各班輪公司不管規模大小，都向全球承運人方向發展，運輸線路由原先的線狀變為網絡狀，合作形式也從早期的班輪公會、協商協議組織向聯營體和戰略聯盟變遷。
班輪公會在班輪市場上發揮過積極作用，特別是上世紀初在歐亞航線市場上，對運費波動起到平衡作用，并將資源消耗降至最低，提供建設性合作機會。因此從一定意義上講，對于穩定班輪市場供需關系，保障托運人貿易貨物和現代物流安全及順暢運行，班輪公會功不可沒。
2008年10月18日，歐盟廢止4056/86規則，并規定班輪公會的組織形式將不再依法保留。班輪公會的取消，標志著歐盟班輪市場上班輪公會時代的結束。應該說，1998年美國通過《遠洋航運改革法》及歐盟廢除4056／86規則對班輪市場影響巨大，班輪公會的壟斷地位崩潰，市場格局發生變化，以班輪公會為主導的市場秩序被打破。
班輪公會消失，公會的市場參考運價不再存在，這樣的市場環境必然導致競爭更加激烈。競爭的核心是掌握市場控制力，這集中體現在定價權的爭奪上。在經營方式上，原班輪公會成員在公會取消后，只有轉為以聯盟（聯營）或獨立承運人的方式經營。聯盟（聯營）經營，只要不超過某一特定市場份額比例就可繼續享受歐盟823/2000條例規定的反壟斷豁免。
回顧幾十年來班輪市場的發展歷程，可以看到各班輪公司在探求生存和發展時基本沿襲了從競爭走向聯合的道路。聯盟以其松散、靈活及法律手續簡便等優勢取得了相當大的成功。聯盟成員的航線互補、艙位互租、碼頭共享等實踐證明，聯盟在航線設計、資源優化、成本控制等方面有一定優勢，但聯盟成員的相對獨立、各自為政等因素也造成聯營體的航線經營和管理較為復雜。
積極結盟者：競爭中合作先行
在班輪市場形成四大聯盟的競爭格局前的20年，聯盟已經逐漸成為班輪市場的主旋律。
縱觀班輪聯盟的發展歷史可以發現，赫伯羅特是一個積極的結盟者，它的經歷可謂全面展示了班輪聯盟“靈活多變”的特點。
1972年，赫伯羅特與日本郵船、商船三井、東方海外等班輪公司共同組建Trio聯盟，開始在亞歐航線上采用共同的時間表和船舶管理。1995年之后，該聯盟重組，赫伯羅特、日本郵船、東方海外、馬來西亞航運等班輪公司組成全新的“偉大聯盟”。同期，班輪市場逐漸形成了美總輪船、現代商船、商船三井組建的“新世界聯盟”； 中遠集運、川崎汽船、陽明海運組建的CKY；韓進海運、勝利航運、阿拉伯航運等組建的“聯合聯盟”。地中海航運與達飛輪船也開始聯營亞歐航線，還有主要進行獨立運營的馬士基航運、長榮海運以及中海集運。2006年，偉大聯盟與新世界聯盟開始在主干航線上進行合作，至2011年兩大聯盟尚存的6家班輪公司合并成為G6。如今，赫伯羅特再次領銜組建THE Alliance。
赫伯羅特“顯赫”的聯盟經驗可從其最近一份新聞稿的自我評價中得到印證：赫伯羅特對于聯盟的其他成員來說，其所擁有的重要資產之一是來自于其有著專有的技術和長期的經驗來組織、架構和運行一個運作良好的聯盟體。
對于結盟表現積極的班輪公司通常擁有中等的運力規模、在市場競爭中并不具備突出的競爭優勢，這些班輪公司對于規模經濟有著長期愿景，因此數家班輪公司結盟的形式就變得愈發普遍。但是某班輪公司高層向《航運交易公報》記者強調，對于班輪公司而言，聯盟體并非“保險箱”。在競爭中組合，在組合中競爭，能否生存，是否生存的好，關鍵還要看自身經營情況的好壞。
上海海事大學科學研究院教授壽建敏曾在接受《航運交易公報》記者采訪時表示，要了解如今班輪市場上聯盟體為何迅速蔓延，班輪公司為何熱衷于組建班輪聯盟，就必須了解當前的市場背景。第一，經濟高速增長的時代已經過去，折射到班輪市場上，未來班輪市場將以低增長或恢復性增長為主，也就意味著運力大幅、快速上升的時代已經結束。之前運力大漲的原因在于產業遷徙，這種遷徙帶來大量原材料以及產成品運輸的變動，目前全球性的產業遷徙基本已經穩定，由此造成海上運輸格局相對穩定，不會有很大的起落。第二，為了降低成本而產生的船舶大型化造成運力增速超過需求增速，同時帶來航線的重新布局。對于班輪公司而言，最重要的是需要穩定的貨源，才能產生效益，因而增強攬貨能力成為班輪公司的最大挑戰，加大聯盟合作、擴大客戶池無疑是不二之選。第三，信息技術的不斷發展為合作運輸帶來便利化，使大規模的全球性合作運營成為可能。
不結盟者的轉變：順勢而為
可以看出，2013年馬士基航運攜手地中海航運及達飛輪船欲組建P3，對于班輪市場的沖擊不可謂不大。
《航運交易公報》記者與多家班輪公司人士溝通，多數人認為，在班輪市場的主干航線上，“大合作”和“大船”已成趨勢。越來越多的超大型船舶加入市場，對于任何一家單一班輪公司的攬貨能力形成巨大挑戰，為此排名全球第一的馬士基航運尋求建立P3。2014年6月中國商務部發布禁令否決P3后，馬士基航運隨即與地中海航運火速“拋棄”達飛輪船，組建規模稍小的2M，自去年年初開始運營。
2013年10月底，《航運交易公報》記者專訪P3總設計師和牽頭人之一——馬士基航運時任首席航線與市場運營官文森特·克拉克時，他表示，P3的主要商業動因，一是為應對世界貿易的低迷；二是為更有效地部署即將交付的超大型集裝箱船。
盡管P3最終遭否，但合作期限長達10年的2M的火速實現，也顯示了馬士基航運對于班輪市場未來前景的悲觀預判。
長榮海運、中海集運與馬士基航運同處一個市場，感受到相同甚至更加嚴峻的市場壓力。
2014年3月1日，長榮海運加入此前由中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運組建的CKYH，成為CKYHE。此前長榮海運曾號稱“從不結盟”。 而追根溯源，從長榮海運改變當初堅決不造萬箱船的態度那一刻起也許已經可以預見到其結盟的可能。長榮海運創始人張榮發曾是萬箱船建造的堅定反對者，并公開表示萬箱船“無用論”，認為經營萬箱船要承受很大風險。但自2012年開始，長榮海運相繼訂造10艘1.38萬TEU型、10艘1.4萬TEU及11艘1.8萬TEU型船。市場狀況對于大量造新船的長榮海運而言，僅靠單槍匹馬很難發揮大船的成本優勢，加入聯盟體是迫不得已，也是順理成章。
而長期奉行“合作不聯盟”的中海集運面對市場形勢變化，經營理念也悄然發生變化。2013年，中海集運與阿拉伯航運簽訂亞歐航線的聯營協議，并各自訂造5艘1.9萬TEU型船。《航運交易公報》記者曾在采訪中海集團一位高層人士，問及是否大聯盟將成為班輪市場的趨勢時，這位高層人士坦言：“顯而易見，隨著越來越多超大型集裝箱船進入市場，對任何一家單一班輪公司的攬貨能力都是巨大挑戰，因而即使排名全球第一的馬士基航運也在尋求建立P3，中海集運自然也看到了市場形勢的變化。”最終，P3的“棄兒”達飛輪船與中海集運、阿拉伯航運組建O3。
遭遇“落單”者：落魄或堅持
OCEAN Alliance成立之日，中遠海運集裝箱副總經理朱建東接受《航運交易公報》記者采訪時表示：“OCEAN Alliance是班輪公司相互選擇的結果。” 中遠海運集團副總經理黃小文進一步指出，對于合作伙伴的選擇，除了規模上的考量，還有經營理念和價值觀上的“志同道合”。
如今，伴隨著赫伯羅特（包含阿拉伯航運）、韓進海運、陽明海運、日本郵船、商船三井和川崎汽船組建THE Alliance，全球前16大班輪公司僅剩漢堡南美和現代商船未加入聯盟。在班輪公司競爭格局大變的過程中，在相互選擇的過程中，漢堡南美和現代商船究竟如何被棄抑或主動放棄？
針對現代商船被排除出三大班輪聯盟的遭遇，赫伯羅特CEO羅爾夫·哈本·詹森在接受外媒采訪時表示：“如同東方海外能夠成為OCEAN Alliance中一員一樣，每家班輪公司在加入聯盟的問題上都具有雙向的‘自主權’。” 顯然，對于現代商船而言，其目前糟糕的財務狀況恐怕是被棄的最大原因。如果其要繼續成為遠洋班輪公司，加入聯盟是迫在眉睫的議題。針對目前的現狀，擺在現代商船面前或許有兩條路——“抱大腿”或自食其力。前者指可能與韓進海運的合并，若能成真，入“盟”問題也就迎刃而解。但目前看來現代商船與韓進商船的合并短期內很難實現，因此有消息傳出，著力于改變財務狀況的現代商船將于6月上旬與THE Alliance各成員展開討論入“盟”。
與現代商船不同，在對待聯盟的問題上，漢堡南美恐怕更多是主動放棄。翻開漢堡南美長達145年的發展史，其目前運力規模排名全球第7位的背后，是一段兼并史。
漢堡南美于1871年由漢堡11家商貿企業出資成立，開創了南美航線快速蒸汽輪船航運的歷史。經歷過第一次、第二次世界大戰兩次船隊覆滅后，1951年，漢堡南美重新恢復歐洲和南美東海岸航線。20世紀50年代開始，漢堡南美開始踏上了收購之路。1956年收購德國Levante Linie 船務公司；1967年收購 Atlas Levante Linie船務公司；1986年收購德國Nah-Ost-Linien 公司；1989年收購西班牙船運公司 Linie Ybarra y Cia. Sudamerica S.A.50%股權；1990年收購英國 Furness Withy 集團、瑞典 Laser Lines 船運公司 、鹿特丹RZAL船運公司和 Havenlijn 船運公司；1998年收購巴西Alian？a 和 South Seas Steamship船運公司；1999年接管南太平洋集裝箱船運公司 South Pacific Container Lines和 Transroll歐洲—南美東岸航線業務；2000年收購跨美洲班輪公司克羅利海運公司；2003年接管Ellerman地中海、印度/巴基斯坦航線、建恒船務有限公司亞洲—南美航線；2005年接管Ybarra Sud船務公司所有業務；2006年接管俄羅斯遠東海洋輪船公司在澳大利亞/新西蘭和亞洲、北美的口岸貨運業務；2007年接管歌詩達集裝箱運輸有限公司從地中海到南美東、北海岸和中美洲以及從加勒比海到加拿大、古巴的航線；2008年取代澳大利亞新西蘭航運服務公司品牌；2009年取代歌詩達集裝箱運輸有限公司品牌；2015年接管智利航運國際有限公司集裝箱班輪服務。
除了堅持用收購、接管等方式快速增長運力規模外，探究漢堡南美不結盟的原因恐怕還要追溯到其母公司。
漢堡南美是德國最大、最著名的家族企業歐特克集團中的一員。歐特克集團1936年收購漢堡南美部分股份，1955年全權收購漢堡南美。除航運業務外，歐特克集團主要業務還包括食品工業、啤酒廠、含氣葡萄酒、金融服務、頂級歐洲酒店服務等，涉及到很多商業領域。根據2014年的數據，航運業務的收入占據整個歐特克集團的47.4%，食品業務收入占24%，啤酒和不含酒精飲料業務收入占17.6%，氣泡酒、紅酒和烈性酒業務收入占6.4%，其他業務收入占4.6%。也許正是母公司的經營多元化使漢堡南美并不熱衷于結盟。這很容易讓人聯想起2012年漢堡南美與赫伯羅特之間合并談判最終失敗的原因之一，也是歐特克集團對于合并后新集團管理權歸屬問題心有疑慮。
關于漢堡南美的未來，有業內人士向《航運交易公報》記著表示，漢堡南美本身在南美市場擁有競爭優勢，而在其他航線上也并非沒有與三大班輪聯盟存在合作的可能。此外，基于目前班輪公司合并熱潮，未來兩家德國班輪公司——漢堡南美與赫伯羅特并非沒有再次坐到談判桌前的可能，一旦合并成功，漢堡南美也就自然入“盟”。而合并后的德國最大班輪公司的運力規模將超越中遠海運集裝箱，有望位居全球第4位。 |
